杂烩饭

好吧,这又是一个

一月 19th, 2015

戴尔十年,与联想的PC大佬之争

  互联网市场有两个PC大佬:一个是戴尔,一个是联想。

  同样诞生于1984年,一个出生在美国的大学生宿舍,一个出生在中国的传达室,均是来自平常百姓家。恐怕当时的迈克尔·戴尔和柳传志都没有想到会有今天如此显赫的地位,更没有想到素不相识的二人所创下的企业会有一场世人关注的较量。

  同在1998年,戴尔走进了中国市场,联想登上了亚太宝座,一个走进来,一个走出去,都在新的领域展现勃勃生机。它们天生不是敌人,却又注定要走入同一个战场,展开龙争虎斗。

  联想不是戴尔在全球市场上的对手,戴尔也不是联想在中国市场上的对手,双方并非是对手在优势市场上的最大竞争者。但是当人们发现中国市场将发展成为世界上重要的PC市场时,外企大举入侵,本土企业奋力撕杀,联想与戴尔在这块战场上不可回避的交锋。

  既生戴尔,何生联想

  有人说PC的黄金时期过了,因为全球PC市场普遍低迷。可是就在IT业消沉的2001年,戴尔和联想都取得了不错的成绩。

  2001年的戴尔是辉煌的,在全球,仍保持高达64.6%的增长率,以26.9%的市场占有率击败康柏,成为全球PC业的新龙头;在中国,以4.6%的市场占有率,成为中国PC第四大厂商,国外品牌第一厂商,同时也是成长最快的厂商。

  2001年的联想是自豪的,因为从1995年起,它就从来没有离开过中国销量第一的宝座,戴尔新盟主虽是快马急追,却依然奈何不了联想土皇帝。

  在全球PC市场,戴尔处于龙头地位,经常防范的对手是惠普,联想排于前五之外;在中国PC市场,联想独占鳌头,拥有超过30%的市场份额,戴尔好不容易突破5%,也还落于其它两三家之后。似乎在各自的领域,对方都非对手,可以相安无事、相敬如宾。可是当把战地圈定在IT业近年来年年以超过两位数的速度增长的中国时,它们都显得不太平静。

  仍然是2001年,从在中国市场的占有率看,联想的占有率达30.8%,而戴尔仅为4.6%,联想远超戴尔;但是从电脑的增长率看,联想仅为28.2%,而戴尔高达64.6%,联想又远逊于戴尔。联想的基业固不可破,而戴尔的发展势不可挡,事实上,它们都把本非对手的对手,看成了当前的头号敌人。

  据IDC预测,中国将很快成为世界的第二大PC市场。虽然预言没有催长中国市场的魔力,但这个预测却正中戴尔和联想的下怀,一个决心将全球霸主的目光集中在中国,一个决心以中国的霸业为依托走向世界。看来,中国注定是不可回避的战场。

  分销模式战胜了直销王国

  戴尔被称为国际PC业的“低价之王、直销之王”。实际上,有了成功的直销,才有成功的低价,所以戴尔人更愿意津津乐道的是它的直销王国。

  戴尔人最爱说的一句话是:两点之间,直线最短。这个看似最简单的道理,被戴尔运用到经营之中,却产生了意想不到的奇迹。戴尔公司称:我们是“直接到顶”,直接与供应商交易、直接与员工沟通、直接与客户联系。直接就是缩小与关系者之间的距离,戴尔把直接作为模式的精髓,认为它们的模式是由Direct relationship(直接关系)、Direct service(直接服务)、Direct sales(直接销售)组成的the direct economy model(直接经济模式)。

  直销模式说起来简单,就是按客户要求制造产品,并向客户直接发货。但是像康柏和IBM这样的巨头极力模仿时,却发现困难重重,最终败下阵来。与之对比,戴尔得心应手地运用直销模式,不但征服了世界,还想把它带入中国。

  PC市场经过长期发展,渐渐褪去初时高科技的神秘,技术不再成为决定胜负的唯一因素。当企业的核心竞争力不再是单一的技术时,管理、营销等软科学不可避免的登上角斗场,成为勇士的利器、智者的锦囊。面临新的格局,家用PC正改向两个方面突破,一个是应用环节,一个是推广环节。

  联想是中国土生土长的企业,在品牌、资金、品质上,都比不上戴尔,甚至对抗戴尔直销的方法,就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统,虽然它与其它的PC商采用雷同的方式,但却做得最成功。联想从代理PC到制造PC,逐步形成在中国PC市场的霸主地位,发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开它的分销渠道,它与戴尔的对抗也一样离不开它的分销渠道。即使是同一件事情,只要做得比别人都好,那就是强者。

  戴尔的直销模式在中国还停留在模式发展阶段,而距实在的获利阶段还有一定距离。联想的分销模式是在创立之初打下的基础之上发展而来的,有根基、顺民情,已成为中国市场上一张庞大而牢固的网。戴尔模式在国外一帆风顺,而在中国有劲敌联想和国情差异,使它的直销王国遭遇了冲击。

  联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯,在联想的1十1专卖店里陈列大量的实物产品,看得见、摸得着、还能试,让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品,很容易影响消费者的购买趋向,自然而然地喜欢上联想产品。

  戴尔的模式有很多先进的地方,但在中国条件还不成熟的时候引入,先进的东西没有得到体现,符合形势的东西又不具有,所以戴尔直销模式在中国败给联想分销模式,是理所当然的。

  本土化输给了国际化

  戴尔进入中国市场,实施本土化战略;联想走向世界,实施国际化战略。一个要进来,一个要出去,喊的口号完全相反。但是,它们都是在向另一个本不属于自己的领域发展,因而这两个表面上相反的战略实质上又是同一个战略,那就是——在另一片领域求发展。

  在还没有足够的核心技术和响亮的国际品牌时,要与技术、品牌更胜一筹的跨国企业戴尔抗争,无疑于自讨苦吃。但并不是说联想只能在自己的老窝蹲着,做一个至始至终的土皇帝。其实,联想提出在早期提出国际化战略,是非常慎重的,它最先涉入的领域全是非发达国家。因而在IDC的统计数据中,联想已成为了亚洲市场的老大。

  最近,联想最大的手笔就是将Legend更名为Lenovo。忍痛舍去多年的Legend,就是为了扫清国际化障碍,这是联想加快国际化进程的信号。

  戴尔紧接着将Dell Computer公司全名更改为Dell。两者相继更名,让业内人士颇多猜疑,认为戴尔此举是针对对手联想。最初戴尔不承认有更名一说,可后来首席执行官戴尔又表示,改名是为了更好地反映公司的发展方向,公司已开展服务器、存储系统以及其它技术产品和服务等业务,过去的定义过于狭隘。

  许多在中国风光一时,又纷纷落马的国外PC厂商,大多是因为水土不服。戴尔虽然模式在中国遭遇挫折,但它仍保持较快的速度成长,与它实施本土化战略是分不开的。

  戴尔的本土化使它在中国有了立身之地,可惜它土得不够彻底,不能像中国企业一样安稳地拥有一席之地。只在原有的洋装上绣点中国味的花边,脱不下洋装。要想洋装盛行,恐怕还要等些时候。但不管怎样,戴尔模式在中国遇到重重困难后,还能不断发展,也说明了品牌身后所具有的雄厚实力。

  双雄相争,价格当道

  戴尔是世界PC价格的领导者,被称之为世界“价格变动的信号”。联想是中国PC价格的领导者,被称为中国“价格天花板”。

  戴尔是“低价之王”,惯用价格战,当它在中国立稳脚跟后,便把它的价格战带到了中国。

  在IT行业不景气的2001年,戴尔就是通过价格战,登上了全球电脑霸主的宝座,走上了中国PC市场第四大厂商的位置,成为增长最快的公司。

  中国市场非常容易发起价格战,作为要在中国求发展的外商,就不得不去适应中国价格战的打法。并非谁的价格低,谁就是胜利者,要不然就是说中国消费者太好打发。重要的是,看谁更能适应价格战,并抓住这一利器,获取先机制胜。

  总的来看,联想和戴尔在价格战中各有优势,也各有弱点,但戴尔还是略胜一筹,这与它的直销模式有很大关系,因为直销为它控制了成本。直销可以更清楚地了解客户需要,迅速做出反应;可以减少库存、减少中间环节,以降低成本,因而直销的产品要比同类产品的价格低15%到20%。

  在世界,戴尔首屈一指;在中国,联想遥遥领先。戴尔之于美国,就如同联想之于中国,然而,在中国这片土地上正面交锋,世界的不一定强过中国的。先进的不一定胜过传统的。道理很简单:适者生存。

  来源:投稿,作者:孟莽, 微信公众号:timewowa

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